دانلود پایان نامه

:
– ساختارسازماني داراي سطوح سلسله مراتبي زياد ـ عمودي وهرمي شكل
– مبتني بودن خط مشي انتصابات برحركت به طرف سطوح بالاي سلسله مراتب
– تعلق گرفتن پاداش بيشتر به :
1- افـرادي كه داراي توانايي براي مديريت وسرپرستي كردن هستند.
2- افرادي كه‌موجب افزايش بازده ياكاهش هزينه‌ها مي‌شوند.
– تهيه برنامه‌هاي آمـوزشي براي افزايش مهـارتهاي مديريتي وسرپرستي
– استفـاده از: ارتقـاء ، تحسين بخاطر انجام كار واعطاي مزايا بعنوان پاداش
“4- فرهنگ دوران خدمت ناپايدار”
مشخصات :
– ساختارسازماني وسازماندهي كم، رسميت كم، وجود تيمهاي ويژه موقت
– مبتني بودن خط مشي انتصابات برانتصابات مطابق نياز
– توجه كم به عنوانها ودرجات شغلي
– تعـلق گرفتن پـاداش بيشتر به : انجام كارهاي داراي نتيجه آني وفوري، ونوآوري
– تهيه برنامه هاي كوتاه مدت آموزش ضمن كار
– استفـاده از: وجـوه نقدي، چرخش شغلي، وبرنامه‌هاي كاري انعطاف پذير بعنوان پاداش
“3- فرهنگ دوران خدمت چرخشي”
مشخصات :
– ساختارسازمان ماتريسي وداراي واحدهاي كاري نيمه‌مستقل
– مبتني بـودن خط مشي انتصـاب برچرخش شغلي، انتصابات پرورشي
– تعلق گرفتن پاداش بيشتر به :
خلاقيت، ميزان مهارتها، وآموزش دادن به ديگران
– تهيـه برنـامه‌هاي آموزشي براي افزايش اكتساب مهارتهاي شغلي متفاوت وجديد وپرورش شخصي افراد
– استفاده از: انتصـاب به شغل جديـد، ارائـه تسهيـلات جهت شركت دربرنامه‌هاي آموزشي بعنوان پاداش

جدول شماره 8-2- مشخصات فرهنگهاي دوران خدمت سازمان درتطابق با الگوي خدمتي كاركنان

4-12-2- فرهنگ دوران خدمت ناپايدار (موقت) (
فرهنگ خدمتي نـاپـايدار به موجب انعطاف پذيري وعدم ثبـات مشخص مي‌گردد. خط مشي ها وقواعـد رسمي كمي وجـود دارد. عنـوانها ودرجات شغلي كم مورد توجه قرار مي‌گيرند. آمـوزش اسـاسـاً عبارت از آموزش كوتاه مدت ضمن كار، به اندازه اي كه براي انجام دادن كار ضرورت دارد، مي‌باشد.
فرهنگهاي خدمتي چهـارگانه اي كه شرح داده شدند بطور برجسته اي بايكديگر تفاوت دارند. اما در واقع هيچ سازماني وجود ندارد كه بطور محض فقط داراي يكي از اين فرهنگهاي خدمتي باشد.
باوجـود اين بـراي افزايش رضـايت كاركنان از دوران خدمتشان درسازمان مي‌بايست فرهنگهايي را براي سـازمـان انتخـاب كرد كه با اهـداف، استـراتژيها وخط مشي هاي فعلي وآينـده سازمان ونيز با ارزشها و الگوهاي ايده آل كاركنـان متنـاسب وسازگارتر بـاشد. انواع فرهنگهاي دوران خدمت به همراه مهمترين مشخصه هاي آنها درجدول شماره (2-3) ارائه شده است.

5-12-2- دوران خدمت بدون دورنمايي براي ترفيع((
رسيـدن به يك بن بست خدمتي، بيشتـر ازاينكه علامت قصور شخصي باشد، يك رخداد سازماني عادي مي‌باشد ـ يعني براي هركس ممكن است رخ دهد. گاهي مواقع علت فقدان توانايي ـ فقدان مهارت در سياستهاي سازماني(((، يا ارزيابي نـادرست بوسيله مافـوق مي‌باشد. باوجود اين، معمولاً به اين علت افراد به يك بن بست مي‌رسندكه تعداد داوطلبين براي پستهاي سطوح بالاتر خيلي بيشتر ازتعداد پستهاي مـوجـود، مي‌بـاشـد. چون همانطـور كه فـرد ازسـلسلـه مراتب سـازمـاني بـالا مي‌رود، بطـورتصـاعدي بلاتصدي‌شدن شغل كمتر مي‌شود، حتي مديران خيلي موفق بالاخره به يك بن بست خدمتي مي‌رسند44.

(-Transitory. (((- Organizational Politics.
((- Career Plateau.
13-2- مدلهاي مختلف برنامه ريزي سازماني دوران خدمت
مدلهـاي مختلف در رابطه با برنـامه ريزي سازماني دوران خدمت وجود دارد. دراينجا سه مدل عمده بطور خلاصه مطرح مي‌شود.

1-13-2- مدل ارائه شده توسط ” اپلين وگرستر(”
براساس اين مدل، يك فرآيند مؤثربهسازي دوران خدمت((شامل سه مرحله مرتبط به يكديگر مي‌باشد:
تشخيص، آمـاده سـازي يا پـرورش شخصي، وادغـام. اين مراحل وفعاليتهـايي كه طي هرمرحلـه انجـام مي‌شود درشكل 9-2 نشان داده شده است.

الف ـ تشخيص (ارزيابي) (((
اگرسازمانها بخواهنـد بطور صـريح اهداف، ارزشهاي شخصي وترجيحات كاركنان راتشخيص دهند، بايد اين اطلاعات را مستقيماً كاركنان ازطريق يك برنـامـه رسمي وتوسط يك مشـاور آمـوزش ديـده بدست آورند. به علاوه تشخيص مؤثـر همچنين به شنـاخت فرصتها ونيـازهاي موجـود درسازمان احتياج دارد. به همين خاطـر مديـريت مي‌تـواند ازطريق اعلان منظم شغلهاي (بلاتصدي) موجود، كاركنان را درباره پستهاي موجود در داخل سازمان باخبر نمايد وبابرقراري يك سيستم درخواست داخلي براي شغل، كنترل كاركنان بر دوران خدمتشان را افزايش دهد.

(- John e.Aplin and Darlene K.Gerster. (((- Assessment.
((- Career development.
ب ـ آمادگي يا بهسازي(
خيـلي ازكاركنـان موفقيت خـدمتي را درجابجـايي صعـودي درسلسلـه مراتب سـازمان مي‌دانند. اما براي جابجـايي وپيشرفت صعـودي به پستهـايي كه مسئوليت ومبارزه طلبي بيشتري رافراهم مي‌كند، كاركنان ابتـدا بايـد مهارت وتجربه بيشتري بدست آورند. حتي اگر كاركنان پستهاي بالاتر را مطلوب نمي‌دانند، باز مي‌توانند از فعاليتهاي پرورشي سود ببرند. به طوركلي، فعاليتهاي آماده سازي وبهسازي مي‌تواند برطبق هدفي كه بـراي آن طراحي شـده انـد به سـه گروه : پرورش مهارت فني، پرورش مهارت انساني، وايجاد صلاحيت مفهـومي تقسيم شـونـد. تسلط بر اين مهارتها ـ فني، انساني ومفهومي، مهمترين تعيين كننده موفقيت وپيشرفت مديرانه مي‌با
شد.

ج ـ ادغــام((
هدف فرآيند بهسازي دوران خدمت، انتصاب موفقيت آميز كاركنان درپستهايي است كه هم نيازهاي آنها وهم احتيـاجـات سازمان را برآورده نمايد. اما انتصاب كاركنان درپستهاي مناسب، كارستاد بهسازي دوران خدمت را پـايـان يافته تلقي نمي‌كند. در واقع، انتصاب فقط شروع يك فرآيند مستمر مي‌باشد. ازطريق جلسات مشـاوره اي بعدي، كاركنـان مي‌تواننـد در مورد نتيجـه بخشي فعاليتهاي پرورشي بازخور بدست آورنـد، متـوجه احتيـاجـات خدمتي آينده شوند، وبراي انطباق اشتياق خدمتي با احتياجات سازمان تلاش كنند45.

(- Preparetion/Development.
((- Integration.

شكل شماره 9-2- فرآيند برنامه ريزي وبهسازي دوران خدمت
Source: Aplin Jhon c.and Darlenek.Gerster: ?Career Development: An Integration of In dividual and organizational needs?, Personnel,Newyork, Amacom,Volume55,Number2, 1978,P.25.

2-13-2- مدل ارائه شده توسط ” ثيروف ورينالد(“
” ثيروف ورينالد” درباره برنامه‌ريزي خدمتي براي كاركنان واحدسيستمهاي اطلاعاتي((معتقدند مديري كه بطورفعال درگير برنامه ريزي دوران خدمت مي‌شود مي‌تواند به كاركنان كمك نمايد كه توانايي بالقوه را به فعل درآورنـد درحـالي كه بطور همـزمان اهداف سازمـان را نيز برآورده مي‌نمايند. درگيري فعال در برنامه‌ريزي دوران خدمت، مدير را قادر مي‌سازد كه كاركنان را براي برآورده نمودن نيازهاي آينده سازمان به نيروي انساني، برانگيخته وپرورش دهد.

شكل 10-2- فرآيند برنامه ريزي دوران خدمت
Source : Thierauf, Robert j.and George W.Reynolds : ? Effective Information Systems Management ?, Ohio, Abell and Howell Company, 1982,P.229

(- Robert J.Thierauf and George W Reynolds.
((- Information System personnel.
باتوجـه به مـدل برنـامه ريزي دوران خدمت كه درشكل شماره (10-2) نشان داده شده است، دراين مدل، اطلاعـات ارزيـابي عملكرد به عنـوان وارده به فرآينـد مورد استفاده قرار مي‌گيرند تا براي كاركنان يك ديدگاه واقعي درباره توانايي بالقوه، فراهم نمايند.
اقدامات ويژه‌اي كه طي برنامه اقدام مشترك(تعيين شده‌اند نيز دربرنامه‌ريزي دوران خدمت مورد استفاده قرار مي‌گيـرند. مديـر مي‌تـواند دورنمـايي درمـورد نيـازهاي سازمان فراهم كند كه به كارمند كمك كند اهداف خدمتي كوتاه مدت تا بلندمدت را تعيين نمايد. به علاوه مدير مي‌تواند براي فرد راجع به انتصابات بالقوه اطلاعات فراهم كند وفرصتهاي آموزشي رامطرح نمايد.سپس كارمنداين اطلاعات را با ارزيابي‌هاي شخصي ازتوانائيها، نيازها وعلايق تلفيق مي‌نمايد.
صـادره فرآيند مشتمل است بر : يك برنامه خدمتي هستند كه بطور واضح اهداف خدمتي كوتاه مدت تا بلندمدت خود را بيان مي‌كند، يك فهرست ازاقدامات مطلوب براي مدير ويك فهرست از اقدامات ويژه‌اي كه توسط فرد مي‌بايستي به عمل آورده شود47.

3-13-2- مدل ” مك ماهن وايگر((“
براساس اين‌مدل، فرآيندبرنامه‌ريزي دوران خدمت(((يك تلاش مستمراست كه با انتصاب شخص در يك شغل آغـازين وتوجيـه مقدماتي، شروع مي‌شود. سپس عملكرد شغلي مورد مشاهده قرار خواهدگرفت وبا استانداردهاي شغلي مقايسه مي‌گردد. دراين مرحله نقاط قوت وضعف مورد توجه قرار خواهد گرفت كه مديريت را قادر خواهد كرد به كارمند دراتخاذ يك تصميم خدمتي آزمايشي كمك نمايد. بديهي است كه اين تصميم بعدها همانطور كه فرآيند استمرار مي‌يابد مي‌تواند تغيير داده شود.

(- Joint action plan :
درطي برنامه اقدام مشترك كه قسمتي ازفرآيند ارزيابي عملكرد مي‌باشد، اقدامات ويژه اي كه بايد توسط مديروكارمند، براي بهبوداثربخشي فرد وسازمان وكمك به‌تحقق اهداف خدمتي فرد، به‌عمل آورده شود46.
((- John E.Mcmahon and Joseph C.yeager.
(((- The career Planning Process.

شكل شماره 11-2- فرآيند برنامه ريزي دوران خدمت
R.Wayne and Robert M.Noe : ?Personnel The Management Of human Source : Mondy,
Resources?, Boston, Allyn, and Bacon, Inc., 1987,P.343.

(Recycle.
همانگونه كه درشكل شماره 6-3 ديده مي‌شود تصميم خدمتي آزمايشي(مبتني برتعدادي عوامل، شامل نيـازها، توانـايي‌ها واشتيـاقهاي شخصي ونيـازهاي سازمان، مي‌باشد. مديريت سپس مي‌تواند برنامه‌هاي آموزشي وپـرورشي مرتبط به نيـازهاي خـاص كاركنـان را تنظيم وطرح ريزي نمايد. مثلاً فردي كه به پيشرفت در رشته روابط كار تمايل داردممكن است به آموزش بيشتر در زمينه حقوق احتياج داشته باشد48.

14-2- مراحل لازم براي برنامه ريزي دوران خدمت درسازمان
براي برنامه ريزي دوران خدمت مراحل زير لازم است :
ابتدا بايد مسيرهاي خدمتي((در داخل سازمان مشخص گردد تا برپايه آن بتوان به پيش بيني احتياجات سازمان به نيـروي انسـاني پـرداخت. براي تـأمين نيـروهاي انساني موردنيـاز، ” دركوتاه مدت مي‌توان درصورت عدم وجود نيروهاي واجد شرايط در داخل سازمان به استخدام افرادي خارج ازسازمان اقدام كرد. ولي دربلنـدمـدت اموركاركنـان مي‌تواند كاركنان را تشويق كنـد كه توانائيهاي خود را ارتقاء دهند وبراي شغلهاي بلاتصـدي آينـده آمـاده شـوند49. در واقع با برنامه‌ريزي دوران خدمت(((تلاش مي‌شود كه از راههاي جابجايي وانتصابات منظم وموثركاركنان موجود، به تأمين نيروي‌انساني براي رفع‌نيازهاي سازمان اقدام شود.

1-14-2- شناخت وبررسي محيط داخلي وخارجي سازمان
كاركنا
ن درهرشغلي كه باشند باچهـار محيط روبـرو مي‌شوند : 1- محيط درون سازمان وحوزه حرفه اي،
2- محيط درون سازمان، اما بيرون از حوزه حرفه اي، 3- محيط برون سازمان اما درون حوزه حرفه اي،
4- محيط بيرون ازسازمان وبيرون از حوزه حرفه اي.

(-Tentative Career decision.
((- Career paths. (((- Career Planning.

شكل 12-2- محيط هاي چهارگانه
منبع : روثول، ويليام، كازانس، اچ.سي “مديريت وبرنامه‌ريزي استراتژيك منابع انساني”، شركت برق منطقه‌اي تهران، چاپ اول، 1382 ص 109

دريك برنامه‌ريزي مؤثر خدمتي بايستي به عوامل محيطي مذكور توجه كرد وبرنامه‌اي تدوين نمود كه ضمن تطبيق باعوامل محيطي وفرهنگ واعتقادات وارزشهاي جامعه، ازفرصتهاي محيطي استفاده بهينه نموده ودرعين حال بر تهديدات محيطي چيره شده ويا آنها را به حداقل رساند50.

2-14-2- تعيين مسيرهاي دوران خدمت(
همانطور كه در مطالب قبلي ذكر شد مسيرهاي خدمتي، راههاي انعطاف پذير پيشرفت هستند كه بوسيله آن جـابجايي كاركنان صورت مي‌گيـرد. كاركنان ازطريق جابجايي وحركت درمسيرهاي خدمتي مي‌توانند بهسازي وپيشرفت خدمتي خود را تضمين كنند.
البته با وجوداينكه برخي از سازمانها درتعيين مسيرشغلي خود كمكهاي لازم را ارائه مي‌نمايند. ولي اصولاً مسئوليت نهايي تعيين مسيرشغلي برعهده شخص است. اين امر باعث مي‌شود كه آنها فايده‌هاي بيشتري به سازمان برسانند واحتمالاً افرادي موفق تر (در درون سازمان) خواهند بود51.

(- Career Paths.
دركشور ما تعيين مسيرهاي خدمتي ازطريق طرح طبقه بندي مشاغل كاركنان مشمول قوانين كار وتأمين اجتماعي، ضوابط انتصابات وارتقاء گروه كاركنان رسمي، طرح ارزشيابي مشاغل تحقيقي وتخصصي، طرح ارزشيابي مديران وديگر قوانين مربوط به اموركاركنان صورت مي‌گيرد.

3-14-2- پيش بيني احتياجات نيروي انساني
واحد منابع انساني سازمان مسئوليت برآورد تعداد كاركنان وشغلهاي موردنياز سازمان را، براي دستيابي به هدفها وبرنامه‌هاي آينده ـ با كاراترين ومؤثرترين روش ممكن برعهده دارد.
برآورد و پيش بيني منـابع انساني موردنيـاز براي آينده درهر دوره زماني از برنامه چه درمورد ريزش وافت نيروي انساني وچه تغيير وتحولاتي كه ازبيرون سازمان دخالت مي‌كنند، نياز به فنون پيش بيني دارد.
پيش بيني منابع انساني درشش گام به شرح زير انجام مي‌شود :
الف ـ طبقه بندي كاركنان
ب ـ طبقه بندي پستها
ج ـ انطباق محصول وخدمات بانيروي انساني
د ـ پيش بيني تقـاضـا (روشهـاي كمي/ توصيفي) چكيده آماري ـ ميانگين ـ پيش بيني روند ـ الگوهاي رگرسيون ـ الگوهاي روند نمونه اي از اين گونه پيش بيني ها مي‌باشد.
– روشهاي كمي/ هنجاري : الگوي برنامه‌ريزي خطي ـ الگوي برنامه‌ريزي براي هدف ـ الگوي واگذاري مأموريت.
– روشهاي كيفي/ توصيفي : اين روشها برآنچه كه درآينده رخ مي‌دهد تمركز دارند. مهمترين اين روشها به شرح زير است :
1- قضاوت‌مدير 2- وقايع‌بحراني 3- روش‌دلفي 4- روش گروه اسمي 5- تجزيه وتحليل اثرها ونتيجه‌ها
– روشهاي كيفي/ هنجاري : اين روشها پيش بيني مي‌كنند كه درآينده چه بايدباشد وتعدادافراد وپستهاي لازم براي آن تعيين مي‌شوند. دراين زمينه نيز از روشهاي پيشين (قضاوت مدير، وقايع بحراني، روش دلفي ومانند آنها) استفاده مي‌شود.
ح ـ پيش بيني عرضه نيروي انساني (داخلي وخارجي)
ت ـ پركردن شكاف تأمين نيروي انساني
نكتـه


دیدگاهتان را بنویسید